2025年9月5日放送のテレビ東京『ガイアの夜明け』では、自動車メーカーの マツダ が特集されました。テーマは「企業風土をつくる」。激動の自動車業界で生き残るため、経営陣と従業員 2万3千人が参加する組織改革プログラム に挑む姿が描かれました。背景には、マツダが8月25日に発表した 2026年3月期の業績予想大幅下方修正 があります。米国トランプ政権による追加関税の影響で、営業利益は前年比73%減の500億円、純利益は82.5%減の200億円に落ち込む見通し。
こうした危機感を前に、マツダは「本当に変わるべきは経営陣ではないのか」という根本的な問いに向き合い、企業風土の改革に取り組んでいます。本記事では、ガイアの夜明けで放送されたマツダの企業風土改革の要点 と、最新の決算が示す経営の課題をわかりやすく解説します。
【ガイアの夜明け】マツダ特集の放送概要
2025年9月5日（金）夜10時放送のテレビ東京『ガイアの夜明け』では、広島に本社を置く自動車メーカー マツダ が特集されました。今回のテーマは「企業風土をつくる」。番組は、EVシフトや国際的な競争が激化する自動車業界の中で、マツダが生き残るために取り組む 組織文化の変革 に密着しました。
番組では、経営陣と従業員が一体となって取り組む 2万3千人規模の組織改革プログラム にスポットを当てています。「社員の意識をどう一つにまとめるか」「変わるべきは経営陣ではないのか」といった根本的な課題に正面から向き合う姿が描かれ、これまでの日本的な企業文化との違いや葛藤も浮き彫りになりました。
さらに、番組を通じて「現場の声がどう経営に届いていくのか」「トップと社員の関係性がどう変わるのか」といった、従業員参加型の改革の実態が紹介され、視聴者に強いインパクトを与えています。
マツダが企業風土改革に取り組む理由
自動車業界の激動
世界の自動車業界はいま、100年に一度とも言われる大変革期を迎えています。EV（電気自動車）シフト、CASE（コネクテッド・自動運転・シェアリング・電動化）、そしてカーボンニュートラル対応。こうした環境変化に適応するには、開発スピードの加速やグローバルでの競争力強化が不可欠です。トヨタやホンダと比べ規模で劣る マツダ にとって、ハードの差を埋めるためには 人と組織の力 を最大限に引き出す必要があります。
「規模の不利」を逆手にとる戦略
マツダは世界シェアで見ると中堅規模のメーカーであり、資金力や販売網では大手に及びません。そのため、これまでにも「走る歓び」を前面に出したブランド戦略や、独自の技術「スカイアクティブ」などで差別化を図ってきました。しかし、急速に進むEV・自動運転開発競争では、製品力だけで競い続けるのは難しいのが現実です。だからこそ、 従業員2万3千人の意識と力を一つにする“企業風土改革” が、マツダの存続戦略の中心に位置付けられています。
決算が示す危機感
加えて、2025年8月25日に公表された決算では、2026年3月期の純利益予想が前年比82.5％減の200億円に修正されるなど、米国の追加関税が直撃し経営環境が一段と厳しさを増しています。営業利益も500億円と大幅減益の見通しであり、企業全体に漂う危機感が、風土改革を「待ったなし」の取り組みに押し上げています。
なぜ「風土」なのか？
マツダはこの状況を打開するため、経営陣だけの戦略ではなく、 社員一人ひとりの行動変容と組織文化の進化 を重視しています。
- 上下関係に縛られた従来の体質を変える
- 部署や職位を超えた意見交換を活発にする
- 全員参加型で課題を解決する
こうした「企業風土改革」によって、社員が主体的に挑戦できる環境をつくり、激変する業界で生き残る力を生み出そうとしているのです。
2万3千人が参加するプログラムの全貌
マツダが取り組む企業風土改革の最大の特徴は、経営陣だけではなく、全従業員2万3千人が参加するプログラム であることです。大企業ではトップ主導の改革が多いなか、マツダは「全員参画型」の変革に舵を切りました。
全社員を巻き込む仕組み
このプログラムでは、役員から現場社員に至るまで、立場を超えて議論や意見交換を行います。番組『ガイアの夜明け』では、以下のような取り組みが紹介されました。
- ワークショップ形式の対話：部署や階層を超えて、普段接点のないメンバー同士が課題を議論。
- 現場の声を吸い上げる仕組み：社員が改善提案を直接経営に届けられる仕組みを整備。
- フィードバックの可視化：提案や意見がどう経営判断に活かされたかを共有することで、参加意識を高める。
「声を出せる組織」への転換
従来のマツダは、日本企業特有の「上意下達」「声を上げにくい雰囲気」が根強いとされてきました。今回のプログラムは、その文化を転換し、社員が主体的に意見を発し、行動できる組織風土 を築く狙いがあります。
経営と現場をつなぐ橋渡し
経営陣と社員が双方向で意見を交換することにより、
- 現場の課題を経営が正しく把握できる
- 社員が「自分の声が経営を変える」と実感できる
という 相互信頼の関係構築 が期待されています。これこそが、マツダが「2万3千人の力を一つにする」と掲げる改革の核心です。
経営陣こそ変わるべき？リーダーシップ改革の実態
マツダの企業風土改革を語るうえで避けて通れないのが、「本当に変わるべきは経営陣ではないのか？」 という問いです。従来の日本的経営スタイルでは、現場の声が経営層に届きにくく、上層部の意思決定が一方的に現場に降ろされる構図が一般的でした。マツダも例外ではなく、その体質が変革の遅れにつながっていたと指摘されてきました。
経営層が直面する課題
番組『ガイアの夜明け』では、マツダの役員たちが社員と同じ場に参加し、直接意見を聞く様子が取り上げられました。
- 社員からの率直な指摘：「経営陣が変わらなければ意味がない」
- 上下関係を意識させない対話：役員が現場社員に耳を傾ける場面を重視
- 自らの姿勢を問い直す：経営層が「変わる覚悟」を示すことが組織文化改革の前提
こうした場面は、従来の「上からの命令」型の経営ではなく、対話と共創型リーダーシップ へのシフトを象徴しています。
トップダウンから双方向へ
マツダのリーダーシップ改革は、単に現場の声を吸い上げるだけでなく、経営陣自らが行動や姿勢を変えることを求められています。
- 現場起点での意思決定：社員の意見が戦略や商品企画に反映される
- オープンな組織風土：失敗を許容し、挑戦を促す文化づくり
- リーダーの透明性：意思決定プロセスを社員に説明し、納得感を生む
危機を前にした「変わる覚悟」
2026年3月期の大幅減益予想という厳しい現実は、経営層に対しても「自らのやり方を変えなければ会社が持たない」という強烈なプレッシャーを与えています。リーダーシップ改革は、単なるスローガンではなく、生き残りをかけた必然的な変化 なのです。
業績悪化の現実｜米国関税で大幅減益予想
マツダの企業風土改革の背景には、深刻な業績悪化の見通し があります。2025年8月5日に発表された2026年3月期の業績予想によると、営業利益・純利益ともに大幅な減益が見込まれています。
過去からの急激な下方修正
マツダは当初、2026年3月期の業績予想を「未定」としていました。しかし米国の関税政策の影響が具体化したことを受け、8月に改めて数値を公表。その結果は衝撃的なものでした。
- 営業利益：前期 1861億円 → 500億円（▲73％減）
- 純利益：前期 1140億円 → 200億円（▲82.5％減）
- 1株利益：181円 → 31円へ急落
これは過去数年で最も厳しい見通しであり、マツダが直面する外部環境の厳しさを如実に示しています。
米国関税の直撃
最大の要因は、米国トランプ政権が導入した 自動車への追加関税 です。マツダは世界販売の約3割を米国市場に依存しており、その影響は甚大。IR資料によれば、この関税だけで 年間2333億円の利益押し下げ要因 となる見込みです。
コスト削減での対応
マツダはこうした逆風に対応するため、変動費・固定費を合わせて 800億円規模のコスト削減 を掲げています。同時に、販売台数を前期並みの130万台とし、為替想定は1ドル145円、1ユーロ169円で経営計画を立てています。しかしながら、関税による打撃を完全に吸収するのは難しく、減益は避けられない情勢です。
危機感が改革を後押し
このような厳しい業績見通しは、単なる数字の問題にとどまりません。経営陣と社員に「今こそ変わらなければ生き残れない」という危機感を与え、企業風土改革を推し進める強烈な原動力 となっています。ガイアの夜明けで描かれた全社的な取り組みも、この業績悪化を背景とした必然的な動きなのです。
マツダの企業風土改革が示す未来戦略
風土改革は「生き残り戦略」の一部
マツダが取り組む企業風土改革は、単なる社内文化の刷新ではなく、激動の自動車業界で生き残るための経営戦略そのもの です。EVシフト、自動運転技術の開発、カーボンニュートラルへの対応…。こうした構造変化の中で、規模で劣るマツダが大手メーカーに伍して戦うには、社員一人ひとりの力を結集し、全社的にスピード感を持って挑戦できる環境づくりが不可欠です。
人材と組織の力を競争優位に
トヨタやホンダといった大手が潤沢な資本やグローバル販売網を武器にする一方で、マツダの強みは「人と組織の柔軟性」にあります。
- 2万3千人の従業員が主体的に行動できる企業風土
- 部署や階層を越えて意見を交わし、新しいアイデアを迅速に製品化
- 経営層が社員とともに変わり続けるリーダーシップスタイル
これらを実現することで、マツダは「規模の劣勢」を逆に差別化要因に変えていこうとしています。
グローバル展開とブランド価値の再構築
マツダは欧州や北米で一定のブランド支持を得ており、独自の「走る歓び」を訴求してきました。今回の風土改革を通じて、
- EVや環境対応車でも「マツダらしい走り」を体現
- 顧客体験と社員の情熱を直結させたブランド戦略
- 単なる“製品メーカー”から“共感を呼ぶブランド”への進化
を目指しています。
危機を「変革の契機」に
米国関税による大幅減益見通しという厳しい現実は、マツダにとっては試練であると同時に、変革を加速させる契機 でもあります。危機感を全社員で共有し、それを改革の推進力に変えることこそが、老舗メーカー・マツダの未来戦略の中核と言えるでしょう。
まとめ｜マツダの挑戦が自動車業界に与える示唆
マツダが『ガイアの夜明け』で取り上げられた「企業風土改革」は、単なる社内の意識改革にとどまらず、自動車業界全体に投げかけられた問題提起 でもあります。
EVシフトや自動運転の開発競争が進む中、規模の小さなメーカーにとって「技術力」や「資金力」だけで勝負するのは難しい状況です。その中でマツダが選んだのは、社員一人ひとりの力を最大化する“企業風土の刷新” でした。
- 危機感を改革の推進力に変える：米国関税による大幅減益予想が背景にあり、変わらざるを得ない状況が全社を突き動かしている。
- トップと現場の関係を変える：経営陣が社員と同じ目線で課題に向き合う姿勢は、従来の日本企業の在り方を問い直す。
- 共感を生むブランド戦略へ：製品の性能だけでなく、組織文化や人材の力をブランド価値として市場に訴える狙い。
この挑戦は、マツダだけでなく 他の日本メーカーにとっても学ぶべきモデルケース となる可能性があります。従来の「上意下達型経営」から脱却し、社員の主体性を引き出すことで、激変する産業環境を生き抜く道が開けるかもしれません。
マツダの企業風土改革は、老舗メーカーが“人と組織”の力を武器に未来を切り拓こうとする実験であり、日本のものづくり全体にとっても大きな示唆を含んでいます。